从饼干到豆奶 一家民营食品企业的转型样本

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2018-12-01

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达利园小面包、可比克薯片、好吃你就多吃点、和其正凉茶以及孙俪在电视上念叨的豆本豆豆奶……对于国内大多数消费者来说,这些曾经或现在铺天盖地的广告和品牌应该都不陌生;但比较少会把以上品牌全部联系在一起。 它们背后是同一家公司,即达利食品集团。

相较于单品类的知名度,达利集团的形象鲜为人知,这与其实行多品牌战略对抗市场竞争、创始家族相对低调有关。 1989年9月,创始人许世辉在福建泉州惠安创立了达利集团的前身惠安美利食品厂,第一款产品是美利牌饼干。

在当年食品普遍以散装称斤的情况下,美利开始采用相对精美的包装,打开了销路。 1992年8月,福建惠安达利食品有限公司成立,开始使用达利字号。 此后达利开始在全国各地成立分公司,目前拥有21家分公司;不断推出新的品类、采用多品牌战略;从糕点、饼干等休闲食品类跨越至饮料产业,达利食品集团品牌媒体策划部部长曾旭聪日前接受21世纪经济报道采访时表示,成为各项单类排名国内前三,从以前的达利园做大众休闲食品到乐虎这样的功能性饮料,我们不断在找不同品类发展的空间。

在过去近二十年中,多品类、通过高知名度明星代言、传统营销渠道大量投放广告的营销体系,下沉至三四线广大市场似乎是本土食品企业的相似打法。

在收获了庞大的人口红利、获取强大的现金流之后,对经销商、商超等传统渠道越发强势控制的同时,本土食品企业更面临着自身品牌升级、优化,外部电商渠道强硬,消费者忠诚度降低、口味变化加快等挑战,如何寻找新的利润增长点和品牌驱动力成为关键。 豆奶转型根据贝恩发布的《中国购物者报告》,中国快速消费品市场增长依然缓慢。

始于2011年的市场疲软持续至2017年上半年,迫使各品牌必须通过创新方式提升在家庭户中的渗透率以获取市场份额。

其中食品和饮料品类继续两年来的销量负增长趋势。 食品企业最为仰赖的传统渠道也不乐观;相反,电商渠道继续蓬勃发展,销售额增长超过52%。 本土品牌在个人护理品类的竞争中获胜,而外资品牌在食品和饮料品类中的市场份额有所增长。 中国民营企业在快消品发展过程中经历了很多波折。

以前达利用一二线大品牌的战略去打三四线市场,这种错位营销是比较容易成功的。

但到了一个阶段后,品牌始终要回到一二线做品牌升级、创新或转型,但对于很多本土企业来说,还面临着品牌沉淀不足、消费者教育不到位、市场不匹配等挑战和不足。 中国食品产业分析师朱丹蓬在接受21世纪经济报道采访时说。 达利的应对策略是进入一个全新的品类。 2017年4月,达利食品集团推出豆本豆豆奶品牌,据曾旭聪的说法,许世辉在提出要做豆奶时做了诸多调研和口味研发。

国人的早餐选择第一位其实是豆奶豆浆,也是东西南北区域都在饮用的饮品。

曾旭聪提供的数据显示,饮食习惯和内地接近的香港,当地最大的豆奶企业2015年在香港市场的收入超过17亿,香港人口700多万,内地人口将近14亿,是香港的200倍,如果按等比推算,大陆豆奶市场或可达到1000亿规模。

一方面,与同类别的牛奶相比,中国牛奶市场规模已经超过3000亿元,中国液态牛奶的人均年消费量为33公斤,但中国有高达30%的乳糖不耐受人群,豆奶是更好的选择。

曾旭聪表示,另一方面,国内的豆奶产业还处于非常早期的阶段,生产环境、工艺、产品都不达标,缺少龙头品牌,这些都是机会所在。

同时我们对消费趋势的变化也必须要去抓,有很多可以进入的市场,但大多数其实是坑。 曾旭聪解释,进入豆奶和餐包等品类,为的是进入家庭消费场景,对于企业来说也要适合、相关目前的渠道和生产。 达利确实也对豆本豆寄予厚望,据其称去年取得了7亿包的销售成绩,今年会逐步扩大经销网络、渠道销售,今年目标定在20-30个亿。 豆本豆同时上市了香港市场,达利将其视为打开外部市场的契机,国内还是主要市场,但不管香港和东南亚都是未来要去发展的。

同时香港供货对我们也是一种考验,我们供给内地和香港的产品和标准都是一样的,不需要特供。 市场挑战达利集团2017年财报显示,营收198亿元,同比增长11%;毛利亿元,增长9%;毛利率%,下滑个百分点;净利润亿元,增长%;净利润率%,下滑个百分点。 其中,糕点类(-%)在下滑,薯类膨化食品(%)、饼干(%)上升;功能饮料(%)、植物蛋白和含乳饮料亿元(%)在上升,凉茶(-7%)和其他饮料(-%)下降。 运营层面,开发、推出及推广新产品占比20%,支出亿港元;扩充及提升生产设施及网络占比20%,支出亿港元;提升在销售渠道的地位及推广品牌占比20%,支出亿港元。

销售及经销开支同比增加%至2017年的亿元,此开支占收益%。

增加的原因主要为新产品以及高毛利产品带来的高推广费用,销售策略调整及现代渠道占比提升带来的推广费用提升,以及销售人员平均工资增加。 财报中指出,内部管理方面,本集团针对豆奶和品质早餐组建了专门的销售团队。 销售体系方面,针对电商和餐饮渠道分别建立了管理团队,完善以市场为导向的专业化、扁平化销售结构,提高对经销商和零售终端的掌控能力;同时也系统地梳理了经销商团队,有效地提高了经销商的质量。

但市场上也曾曝出豆本豆的销量一部分来自经销商的承压,积压在库房中,其中的亏损则需要经销商自行承担。

曾旭聪表示,我们与经销商是很扁平化、高效的体系,在产品上市之前,我们已经做好产品价格体系的梳理,对于终端也进行了整体的协助跟支持。 会根据整个市场的布局,跟产品的利润或者毛利提出合理配比,给到各个合作方。

豆本豆其实是整个达利集团唯一一个不算跟风的产品,它有自己明确的品牌、市场定位和消费群体定位。

转型方向是对的,但在发展过程中它的有些营销策略还不匹配大品牌的做法,也造成了一些间接损失,比如库存量过大、经销商产品滞销、费用核销等问题,厂家和经销商都有问题。

朱丹蓬指出,这可能是很多中国民营企业必须经历的阵痛和经验,属于正常现象。 双方如何解决不同市场的匹配度、品牌沉淀、消费者认知和促销等问题,才是整体良性运营的关键。